艾维斯和七喜这样的公司找到了能够替代在营销上领先的产品有效位置。大多数公司品牌策划无论成功与否都不想当失败者，都想当赫茨和可口可乐那样的领导者。可是，怎么成为领导者呢？这其实很简单。还记得查尔斯. 林德伯格和尼尔·阿姆特朗吗？
只要尽你可能抢先一步就行。确定领先地位历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据的长期市场份额通常是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能卖掉四瓶。
事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫兹超过艾维斯，通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过西屋电子（Westinghouse）。许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM 和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。
领导产品的败绩然而，一旦处于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常就会败在别人手下。与佩泊博士公司（Dr.Pepper） 相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮伯先生（Mr.Pibb）”时，这家总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩泊博士公司的销售产生多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩泊博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一瓶“皮伯先生”。IBM 的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM 的复印市场份额。
据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一次成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相机业务。所有的实质性优势几乎都集中在领先者的手里。如果没有任何强有力的反面理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。
那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌子的可乐、一种牌子的啤酒、等等。下一次坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada Dry）和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。
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