中国企业人对企业史不够重视,这方面接下来还将谈到许多,其实好多代价都是不必要的,可以通过借鉴历史上的教训来避免。任何成功的品牌都占有一块心智资源,这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”,虽然它现在已经是全球PC的老大哥了,但还是继续在自己的领地扩大份额。
中国的EMS是一个成功的“快递”品牌,大家曾经几乎把EMS当动词使用—“我把文件EMS给你”,这是EMS成功的标志,即一个品牌能够成为某个代名词,它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因,因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场,它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌,就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候,他会怎么说呢?他说“妈妈我要喜之郎”,喜之郎就变成了“果冻”的代名词。
顺便说一句,喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式,即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手,因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧,很值得我们重视,就是“无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也”。意思是：我不指望它不来,但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢?“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点,所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头,在这个山头上高露洁已不可攻了,已被高露洁成功注册了。
所以中国入世后的三五年保护期内,中国企业应该干点什么呢?应该集中兵力去抢占心智资源。很遗憾,大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化,甚至是品牌延伸。因为有了保护,所以竞争还远不够白热化,国内的需求仍然很庞大,多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰,都是大而不当的发展,大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才真正到来,并且那也只是个起点而已,现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。续：竞争的本质:心智资源之争（四）
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