结束语: 走出战略源点期
当品牌在顾客心智中建立起品类代表定位, 意味着新品牌和新品类都被广泛接受, 而品牌成为品类需求下的首选, 它结束了战略源点期的成长。品牌策划设计从创建品牌的起点看, 品牌打造是从既有的品类需求中细分出新的品类, 就像可口可乐从饮品中细分出了可乐。但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看, 品牌打造应该不断地升级为更大品类的代表者,就像可口可乐最终代表了汽水, 甚至代表了饮料。这要求品牌从一开始就要为品类规划好大发展的基础, 以支持品类能成长为统领性的主流品类。王老吉也一样, 作为凉茶品类代表, 它吸引了很多凉茶跟随者, 同时也吸引了一些其他具有中国特色的草本饮品加入饮料市场。中国有可能和国外流行汽水不同,兴起天然草本饮料的消费, 甚至风行世界。王老吉要确保凉茶在草本饮料中作为主流,进而有可能在饮料大品类中也成为主流。只有及早规划好大品类发展的基础, 并约束好品牌聚焦势能, 才有机会让品牌走向世界级品牌。
附文1: 在既有品类中创建品牌
并不是所有的品牌都通过开创新品类获得成功。在一些生活必需及传统性领域,例如服装、食品、餐饮、房地产等等, 其中有许多的品类早已存在, 只是人们习惯于无品牌消费或选择当地品牌, 这为创建统领性的全国品牌提供了机会。像金龙鱼食用油, 鲁花花生油, 蒙牛牛奶, 如家旅馆等等。其前提是, 这些品类原来并没有明显的领导品牌, 或者领导者是一个延伸品牌, 又或者品类还有足够的发展空间可以让后来者赶超。同时, 要求创建品牌者能够拥有充足的资源, 可以支持自己跑在品类的前面, 成为最终的领导者。
品牌打造所追求的结果不变: 成为品类的代表。特别之处在于, 顾客心智中已经有了品类及需求, 但没有储存代表性品牌与之相应, 品牌应该通过获取市场领导地位来赢得代表资格, 并在发展过程中加强营销, 以使自己和品类紧密相连。
带着信任状出场
虽然品类早已存在, 但品牌要进入顾客心智中, 仍然会面临初认知课题。品牌及早强调自己的信任状,表明“出身”和“ 身份”, 有利于在同类中突出自己, 并有效防范负面认知。同时, 信任状也为顾客提供了选择品牌的理由, 吸引顾客关注和购买,协助品牌赢取市场。对既有品类的消费而言, 最有力的信任状是市场地位, 如果品牌原本拥有较好的基础, 应该诉求自己的领先地位或销量。典型的例子是雪花啤酒。中国的啤酒市场多年来地方割据, 没有一个代表性的全国品牌, 雪花通过收购当地啤酒企业获取了市场及销量, 但将所有的啤酒都切换为雪花品牌, 迅速成为了 一个“率先超过300 万吨”的品牌, 开始在全国营销自己“啤酒第一品牌”的地位。
蒙牛最初的品牌诉求是“来自大草原,自然好味道”, 强调自己源自大草原的“出身”, 和区域心智资源结合起来, 是第二种不错的选择。有时候, 更好的产品本身可以成为信任状, 但不宜直接诉求产品的特点, 这会像品牌自夸。可以像一些品牌说明自己得到“×× 部门认证”的做法, 争取权威组织的鉴定, 确认自己的产品优点。注意把握两个原则, 信任状应该是公认的事实, 而且尽量具备促销力。
尽可能地追求速度
既有品类已被人们所接受, 品牌就无需担心风尚化。相反, 品牌越早进入高速发展期, 越早赢得热销势能, 对品牌成长越有利。舆论崇尚英雄, 顾客习惯跟风, 品牌一旦赢得关注与追捧, 将迅速形成良性循环, 因此在竞争中占尽先机。品牌无需考虑源点人群和规划市场的顺势推进, 只要有可能, 应尽早攻取最能获得销量的市场, 获取热销概念并不断升级,推动品牌热上加热, 直至取得市场领导地位。品牌最好能拥有一个经典品项, 这有助于顾客认知和记忆品牌, 但一定要确保是最有销量前景的品项, 而且在经营中可以有更多补充品项同时存在, 既有品类的顾客了解这是不同的产品形态。为了追求发展速度, 品牌不应该有利润的概念, 甚至需要广开融资渠道, 以保证高速发展。有可能的话, 可以仿效雪花啤酒的做法, 通过收购快速扩大市场规模。迅猛发展过程中不可避免地会带来各种管理问题, 但只要实际允许, 可以容忍, 就尽量在保持高速度的成长中解决。
一旦品牌抵达领导位置, 要立即加强营销, 并确保让尽可能多的人们知道。商业中, 人们都更愿意和领导品牌打交道, 那意味着更低的风险和更好的机会。
在既有品类中让人们知道出现了领导品牌, 不仅可以吸引更多的顾客, 还能吸引更好的行业人才、供应商以及各种社会资源, 最终彻底超越同类竞争者, 真正成为品类的代表。落后的品牌, 则需要重新定位, 否则自此会成为随机性的替代选择。这是蒙牛冒着失去公司控制权的风险, 也要融资“狂奔”的原因, 它在六年间从零超越了原来的领先品牌。
警惕品牌升级
为公司当然蒙牛做得并不完美, 它有将品牌升级为公司的倾向, 这是制约既有品类领导者迈向卓越的常见陷阱。在既有品类,很容易发展出多样化产品, 这会令品牌不知不觉地延伸。即使企业为新产品推出新品牌, 也常常会以成功的领导品牌作为备书, 以表示这是同一家公司的产品。蒙牛品牌所属不仅有各种花色的常温奶、低温奶, 还有各种口味的乳饮料、奶粉、雪糕,高端奶、酸奶等产品。虽然推出了特仑苏、冠益乳等新名字, 但统统冠以蒙牛商标。这一切都是在提醒顾客, 蒙牛并非是某个品类的代表性品牌, 它是一个生产乳业产品的公司。类似王老吉这种单一产品的品牌, 才是最强势的品牌, 它保留着持续增长的势能。囊括众多产品的品牌, 很快就会失去品类代表性, 终究会被专家品牌一一取代。
仍然要维护品类
品类能在没有代表性品牌的情况下发展起来, 其本身是极具生命力的, 领导品牌不需要太多地考虑竞争不足和为品类代言的问题, 它应该关心如何拓展品类。任何领导者拓展品类的做法都是相同的, 无论在既有品类或自创品类。它可以像麦当劳那样直接宣扬快餐品类的好处,鼓励人们周末好好休息在外就餐; 或者像农夫山泉那样, 引领天然水品类去进攻别的主流品类, 之前进攻纯净水, 现在进攻矿物质水, 以后则可能是可乐。值得提醒的是, 区域心智资源能赋予品类魅力与势能, 仍然是不可低估的力量。
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